- 존속적 혁신의 한계를 보여주는 10나노 공정.. 이 시점에서는 탄소 나노 튜브나 양자 쪽으로 반도체의 수명은 끝나나고 있다고 생각하였지만 나노 공정의 기술력은 아직도 멈추지 않았다.
마켓을 Dirving 하는 이런 성과는 분명 괄목할 만한 것이지만, 집적 처리 특성상 그 한계에 도달할 경우를 대비하고 있을 지의 여부가 궁금하다.
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선폭 10nm(나노미터·10억분의 1m) 이하급 실리콘 반도체 메모리 집적기술 개발의 연구 성과를 잇따라 내놓고 있다. 이는 기존 '실리콘' 소재 반도체의 수명을 획기적으로 늘릴 수 있다는 점에서 주목받고 있다.
반도체 업계와 학계에서는 그동안 10nm급 이하에서는 실리콘 반도체로는 구현이 불가능해 탄소반도체 등 차세대 반도체로 대체될 것이라는 게 정설로 받아들여져 왔기 때문이다.구상모 광운대 교수(전자재료학) 연구팀은 11일 미국 국립표준연구원(NIST) 연구진과 공동으로 5㎚ 실리콘 나노선을 전통적인 질화막 전하저장 게이트(ONO)에 결합시킨 하이브리드 구조의 비휘발성 메모리소자를 개발했다고 밝혔다.
이 실리콘 나노선은 개별적으로 성장시켜 합성한 것으로,결정성이 높고 전기적 특성이 뛰어나 전원이 차단된 상태에서 데이터 유지 기능이 우수하고 온도 변화와 인접 회로에 의한 간섭도 적다고 구 교수는 설명했다.연구팀은 "이번에 개발한 기술이 기존 메모리 칩에 사용해온 전자선 리소그래피 같은 고가의 장비를 쓰지 않고도 웨이퍼 위에서 실리콘 나노선을 효과적으로 제어하고 패턴화할 수 있어 초고집적화가 가능하고 제조 단가도 크게 낮출 수 있다"고 말했다. 연구 성과는 영국 물리학회(IOP)가 발행하는 저널 '나노테크놀러지' 온라인판에 최근 게재됐다.
2007년 6월 12일 화요일
2007년 6월 5일 화요일
구매계층 모델로보는 제품 포지셔닝 - dobiho on HCI
제품의 시장 성공 요인에 대한 프레임웍킹을 고민하고 있는데, 그 방법으로 제품의 진화 모델을 고려하고 있습니다.
제품의 진화 모델이란 마케팅에 제품 수명 주기와 시간의 흐름에 따라 제품 특성이 어떻게 변하는지 설명하는 것을 말합니다.
이중에 구매계층(buying hierarchy) 이라는 제품 진화 모델이 있습니다.
구매 계층이란 모델은 샌프란시스코의 윈더미어(Windermere Associates) 라는 회사에서 이름을 붙인 것으로, 클레이튼 크리스덴슨 이 성공기업의 딜레마 (The Innovator’s Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail) 라는 책에서 자세히 언급하고 있습니다. 다른 문건에서는 찾을 수가 없네요. 다른 문서들도 이 책을 재인용하고 있습니다.
구매계층은 제품의 진화를 다음과 같은 네 단계로 봅니다. 즉 다음과 같은 것들이 순차적으로 시장에서 먹힌다는 것입니다.
기능성
신뢰성
편리성
가격
1. 기능성(Functionality)
시장에서 어떤 기능을 충족시키는 제품이 하나도 없다면, 제품이 기능성이 경쟁기반이나 고객의 제품 선택 기준이 됩니다.
시장에 어떤 기능을 하지 못하는 것이 있고, 사람들이 그러한 기능을 필요로 할 경우에 제품 시장 성공의 가능성이 있다는 것입니다.
아무래도 사람들의 유용성 부분을 채워 주는 것이 기능이므로 사람들은 유용성을 먼저 찾는다는 것 같습니다. 물론 웹 사이트와 같이 기능 보다는 컨텐츠인 경우에도 사람들이 유용하다고 생각하는 부분이므로 기능과 같이 컨텐츠도 포함될 것 같습니다.
2. 신뢰성 (Reliability)
일단 두 가지 이상의 제품들이 기능성에 대한 시장 수요를 확실히 만족 시켜주는 상황이 되면, 사용자는 더 이상 제품 선택 기준을 기능에 두지 않고 제품과 공급자의 신뢰성에 두는 경향이 있다는 것입니다. 그래서 가장 신뢰성 있는 제품을 가장 믿을만하게 공급하는 공급업자가 프리미엄을 얻는 다고 합니다.
기능이 다 비슷하다면 가장 신뢰성 있는 제품이 시장을 잡는 다는 것입니다. 이 부분은 브랜딩이 중요한 역할을 하게 됩니다
3. 편리성 (Convenience)
시장에서 제품들이 기능과 신뢰성이 비슷하다면 사용자는 가장 사용하기에 편리한 제품과 가장 거래하기에 편리한 공급업자를 선호하게 됩니다.
4. 가격 (Price)
마지막으로 많은 공급업자가 시장수요을 충분히 만족시킬 수 있는 편리한 제품과 서비스를 제공한다면, 경쟁기반은 가격으로 넘어 갑니다.
제품간의 경쟁 전략하에서 각 단계에서 다음 단계로 넘어가는 기준은 각 단계가 사용자에게 과잉 공급되었을 때 라고 보는 것입니다. 이는 클레이튼 크리스덴슨의 생각과 같습니다.
이 모델은 시장에서의 제품의 생명 주기를 이해하는 모델이지, 각 비지지스 영역 별로 어떤 것이 중요하고 그 세부적인 특징은 무엇이고, 어떻게 만들어야 된다고 얘기하는 것은 아닙니다.
제품의 컨셉과 구체성의 차이 에서도 살펴 보았듯이, 기능성이란 요인은 같지만 비지니스 영역별로, 그리고 제품에 따라서 그 구체성은 매우 다릅니다.
그러나 숲을 볼 수 있는 방법의 하나 이므로 제품 전략이나 제품 포지셔닝 측면에서 고민해 볼만한 모델인 것 같습니다.
그동안 나타났다 사라지거나 현재 시장에 있는 제품들을 경쟁구도와 진화를 위 모델로 설명해 보면 어떤 것들이 있을까요?
그리고, 현재 우리가 개발하고 있는, 팔고 있는 제품은 현재 시장상황에서 어떤 단계이고 우리는 어떤 포지셔닝을 해야 할까요?
제품의 진화 모델이란 마케팅에 제품 수명 주기와 시간의 흐름에 따라 제품 특성이 어떻게 변하는지 설명하는 것을 말합니다.
이중에 구매계층(buying hierarchy) 이라는 제품 진화 모델이 있습니다.
구매 계층이란 모델은 샌프란시스코의 윈더미어(Windermere Associates) 라는 회사에서 이름을 붙인 것으로, 클레이튼 크리스덴슨 이 성공기업의 딜레마 (The Innovator’s Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail) 라는 책에서 자세히 언급하고 있습니다. 다른 문건에서는 찾을 수가 없네요. 다른 문서들도 이 책을 재인용하고 있습니다.
구매계층은 제품의 진화를 다음과 같은 네 단계로 봅니다. 즉 다음과 같은 것들이 순차적으로 시장에서 먹힌다는 것입니다.
기능성
신뢰성
편리성
가격
1. 기능성(Functionality)
시장에서 어떤 기능을 충족시키는 제품이 하나도 없다면, 제품이 기능성이 경쟁기반이나 고객의 제품 선택 기준이 됩니다.
시장에 어떤 기능을 하지 못하는 것이 있고, 사람들이 그러한 기능을 필요로 할 경우에 제품 시장 성공의 가능성이 있다는 것입니다.
아무래도 사람들의 유용성 부분을 채워 주는 것이 기능이므로 사람들은 유용성을 먼저 찾는다는 것 같습니다. 물론 웹 사이트와 같이 기능 보다는 컨텐츠인 경우에도 사람들이 유용하다고 생각하는 부분이므로 기능과 같이 컨텐츠도 포함될 것 같습니다.
2. 신뢰성 (Reliability)
일단 두 가지 이상의 제품들이 기능성에 대한 시장 수요를 확실히 만족 시켜주는 상황이 되면, 사용자는 더 이상 제품 선택 기준을 기능에 두지 않고 제품과 공급자의 신뢰성에 두는 경향이 있다는 것입니다. 그래서 가장 신뢰성 있는 제품을 가장 믿을만하게 공급하는 공급업자가 프리미엄을 얻는 다고 합니다.
기능이 다 비슷하다면 가장 신뢰성 있는 제품이 시장을 잡는 다는 것입니다. 이 부분은 브랜딩이 중요한 역할을 하게 됩니다
3. 편리성 (Convenience)
시장에서 제품들이 기능과 신뢰성이 비슷하다면 사용자는 가장 사용하기에 편리한 제품과 가장 거래하기에 편리한 공급업자를 선호하게 됩니다.
4. 가격 (Price)
마지막으로 많은 공급업자가 시장수요을 충분히 만족시킬 수 있는 편리한 제품과 서비스를 제공한다면, 경쟁기반은 가격으로 넘어 갑니다.
제품간의 경쟁 전략하에서 각 단계에서 다음 단계로 넘어가는 기준은 각 단계가 사용자에게 과잉 공급되었을 때 라고 보는 것입니다. 이는 클레이튼 크리스덴슨의 생각과 같습니다.
이 모델은 시장에서의 제품의 생명 주기를 이해하는 모델이지, 각 비지지스 영역 별로 어떤 것이 중요하고 그 세부적인 특징은 무엇이고, 어떻게 만들어야 된다고 얘기하는 것은 아닙니다.
제품의 컨셉과 구체성의 차이 에서도 살펴 보았듯이, 기능성이란 요인은 같지만 비지니스 영역별로, 그리고 제품에 따라서 그 구체성은 매우 다릅니다.
그러나 숲을 볼 수 있는 방법의 하나 이므로 제품 전략이나 제품 포지셔닝 측면에서 고민해 볼만한 모델인 것 같습니다.
그동안 나타났다 사라지거나 현재 시장에 있는 제품들을 경쟁구도와 진화를 위 모델로 설명해 보면 어떤 것들이 있을까요?
그리고, 현재 우리가 개발하고 있는, 팔고 있는 제품은 현재 시장상황에서 어떤 단계이고 우리는 어떤 포지셔닝을 해야 할까요?
2007년 5월 29일 화요일
성공 기업의 딜레마
블루오션이 뛰어난 책이기는 합니다만 저는 오히려 91년 발표된 클레이튼 크리스텐슨의 '성공기업의 딜레마'를 추천합니다. 귄오훈 씨가 말한"블루오션은 새로운 가치의 창출을 요구합니다.
즉, 마켓이 요구로 하는 핵심 가치의 '혁신(innovation)'을 만들고, 동시에 현재 혹은 미래의 시장에서 필요 없는, 다시 말해서 퇴출되어야 하는 요소들을 제거해 나가야 합니다. 이를 통해 기존의 본원적 전략에서는 이행 될 수 없었던 '가격 경쟁력'과 '차별화'를 동시에 추구할 수 있게 됩니다."이라는 관점에서 그 두 가지 관점이 어떻게 상충되지 않고 혁신시장을 이끌어 나가는 지에 대한 명쾌한 설명이 제시되어 있기 떄문입니다.
이를 위해선 블루오션의 기본적 토대가 되는 비만족 소비자 / 초과 만족 소비자 / 새로운 가치 요구 소비자 (이른바 블루오션) 에 대한 배경을 알아야 합니다. 혁신이 가능한 소비자는 3부류로 나눌수 있습니다. 이를 컴퓨터에 빗대어 설명해 보겠습니다.
1. 비만족 소비자 (점진적 혁신) -> 보다 빠른 컴퓨터를 원하는 소비자. 이들에게는 경쟁사보다 더 뛰어난 성능의 하이엔드 제품을 제공하여 흔히 말하는 Cash-Cow적인 역할을 기대할 수 있다.
2. 초과만족 소비자 (점진적 혁신) -> 컴퓨터 성능 보다는 가격이나 부수적인 디자인등 기존의 가치를 초과적으로 만족하는 소비자들. 즉 성능은 떨어지더라도 디자인이 뛰어나거나 싸게 많이 살 수 있는 제품을 원하는 소비자. (하지만 시장 특성상 이들은 결국 장기적으로 비만족 소비자가 됨)
3. 새로운 소비자 (급진적 혁신) -> 성능이라는 기존의 가치를 뛰어넘어 '휴대성' 이라는 가치에 가장 큰 효용을 느끼는 소비자. (이른바 ERRC의 Target).2번과 3번을 공략하는 것이 '블루오션' 이지요.
저 둘은 상충(Trade-Off)되는 관계가 아닙니다. ERRC란 개념대로 컴퓨터의 성능은 정말 낮더라고 휴대하기 간편하고 싼 노트북. 과 같은 설명이 가능합니다.
위 개념의 핵심적 개념은,
'처음에는 로우엔드 제품이라도 단위시간당 개선능력이 상위제품의 단위시간당 개선능력보다 크기 때문에 종국엔 기존 시장을 대체한다'라는 개념입니다.
이는 조셉 슘페터의 '창조적 파괴' 와 같은 맥락으로 시장의 판도 변화를 잘 설명하고 있습니다.
(급진적 혁신도 IT에서는 Discontinous로, 산업에서는 Distruptive 라는 의미를 갖습니다)
보통 급진적 혁신은 대체제 시장과의 영역이 허물어지면서 나타납니다. 현재 노트북은 데스크탑의 대체재라는 생각을 할 수도 있습니다. 하지만 과연 5년, 10년뒤에도 노트북이 대체제에 불구할까요. 아마 혁신적인 디스플레이 기술 (허공에 액정을 띄우는 플라즈마 액정)이 발명되고 배터리, 그리고 기존 CPU등의 점진적인 개선이 이루어 진다면 어쩌면 데스크탑 시장은 노트북으로 대체될 지도 모릅니다. (이를 또 다른 저서인 '미래 기업의 조건' 에서는 변화의 신호라고 합니다.
굳이 기술이 아니라도 정부의 규제나 소비자의 인식변화가 그 변화를 이끌 수 있습니다)
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제가 생각하기에 이 책을 읽고 혁신에 대해 가장 크게 느낀 점은
'경쟁영역의 정의' 부분입니다.
에디슨 이후에 모든 것은 이미 개발 되어서 더 이상 개발할 것은 없다라는 말이 있습니다. 저 역시 세상에 완전히 새로운 것은 없다고 생각합니다. 블루오션 역시 새로운 시장을 '만드는' 것이 아니라,다른 시장에 '진입' 하는 것이라 생각합니다. 블루오션의 사례에서 와인제품이 새로운 와인 시장을 만들었다고 적혀 있는데 개인적인 소견으로는 시장을 '만든 것' 이 아니라 기존의 칵테일과 같은 저알콜 시장에 '진입' 하여 파이를 키웠다고 생각합니다.
달리 말하면 상어들이 우글거리는 레드오션에서, 피라미들만 존재하는 넓은 호수가 바로 블루오션이라고 표현하고 싶습니다. 아무도 없는 바다는 존재하지 않는 것이죠. 결론은 경쟁영역을 어떻게 정의 하느냐의 문제입니다.
---------------------------------------------------------
그리고 ERRC의 개념은 Company 측면에서의 Value Discipline과 Customer 부분의 Positioning적인 개념인데 이 두 가지를 아주 잘 표현 했다는 생각입니다. 기존 USP니, Positioning의 측면을 제품 제조 단계에서 부터 잘 표현했다고 생각합니다.
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하지만 제품 측면에서의 접근을 주로 시도하는 블루오션 전략은 산업을 뒤흔드는 혁신적 기술 - 전화의 발명, 인터넷의 발명, 데스크톱 시장의 탄생 - 을 모두 설명해 주지는 못합니다.이와 관련해서는 역시 클라이튼 크리스텐슨의 '성장과 혁시 / 미래기업의 조건 ' 또는 리처드 ~의 파과적 또는 Fast Second Str. 를 읽어 보시기를 추천합니다.
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전화기가 발명했을 때, 벨이 AT&T의 사장에게 새로운 기술을 발명했다고 말합니다.사장이 말합니다. '근데 그 장난감을 어디다 쓰지?'
기존 기업은 동기 불균형 때문에 혁신적 시장을 창조할 수 없지만, 그에 대한 해결책을 제시하는 것이 바로 성공기업의 딜레마(Inovator's Dilemma)의 다음 책, 성장과 혁신(Innovator's Solution) 입니다.
작명 센스가 대단합니다.추가적으로 말씀드리면 솔루션이 도출 된 다음에 거시적으로 어떤 혁신이 이루어 질 것인가" 를 볼 수 있는 능력을 기르게 해주는 것이 바로 미래기업의 조건 (Seeing What's Next)입니다. 이것이 바로 제가 경영학에 빠져들게 된 계기가 된 클레이튼 크리스텐슨의 3부작입니다.
( 마케팅에 잠시 빠져 든건 세스고단...)
즉, 마켓이 요구로 하는 핵심 가치의 '혁신(innovation)'을 만들고, 동시에 현재 혹은 미래의 시장에서 필요 없는, 다시 말해서 퇴출되어야 하는 요소들을 제거해 나가야 합니다. 이를 통해 기존의 본원적 전략에서는 이행 될 수 없었던 '가격 경쟁력'과 '차별화'를 동시에 추구할 수 있게 됩니다."이라는 관점에서 그 두 가지 관점이 어떻게 상충되지 않고 혁신시장을 이끌어 나가는 지에 대한 명쾌한 설명이 제시되어 있기 떄문입니다.
이를 위해선 블루오션의 기본적 토대가 되는 비만족 소비자 / 초과 만족 소비자 / 새로운 가치 요구 소비자 (이른바 블루오션) 에 대한 배경을 알아야 합니다. 혁신이 가능한 소비자는 3부류로 나눌수 있습니다. 이를 컴퓨터에 빗대어 설명해 보겠습니다.
1. 비만족 소비자 (점진적 혁신) -> 보다 빠른 컴퓨터를 원하는 소비자. 이들에게는 경쟁사보다 더 뛰어난 성능의 하이엔드 제품을 제공하여 흔히 말하는 Cash-Cow적인 역할을 기대할 수 있다.
2. 초과만족 소비자 (점진적 혁신) -> 컴퓨터 성능 보다는 가격이나 부수적인 디자인등 기존의 가치를 초과적으로 만족하는 소비자들. 즉 성능은 떨어지더라도 디자인이 뛰어나거나 싸게 많이 살 수 있는 제품을 원하는 소비자. (하지만 시장 특성상 이들은 결국 장기적으로 비만족 소비자가 됨)
3. 새로운 소비자 (급진적 혁신) -> 성능이라는 기존의 가치를 뛰어넘어 '휴대성' 이라는 가치에 가장 큰 효용을 느끼는 소비자. (이른바 ERRC의 Target).2번과 3번을 공략하는 것이 '블루오션' 이지요.
저 둘은 상충(Trade-Off)되는 관계가 아닙니다. ERRC란 개념대로 컴퓨터의 성능은 정말 낮더라고 휴대하기 간편하고 싼 노트북. 과 같은 설명이 가능합니다.
위 개념의 핵심적 개념은,
'처음에는 로우엔드 제품이라도 단위시간당 개선능력이 상위제품의 단위시간당 개선능력보다 크기 때문에 종국엔 기존 시장을 대체한다'라는 개념입니다.
이는 조셉 슘페터의 '창조적 파괴' 와 같은 맥락으로 시장의 판도 변화를 잘 설명하고 있습니다.
(급진적 혁신도 IT에서는 Discontinous로, 산업에서는 Distruptive 라는 의미를 갖습니다)
보통 급진적 혁신은 대체제 시장과의 영역이 허물어지면서 나타납니다. 현재 노트북은 데스크탑의 대체재라는 생각을 할 수도 있습니다. 하지만 과연 5년, 10년뒤에도 노트북이 대체제에 불구할까요. 아마 혁신적인 디스플레이 기술 (허공에 액정을 띄우는 플라즈마 액정)이 발명되고 배터리, 그리고 기존 CPU등의 점진적인 개선이 이루어 진다면 어쩌면 데스크탑 시장은 노트북으로 대체될 지도 모릅니다. (이를 또 다른 저서인 '미래 기업의 조건' 에서는 변화의 신호라고 합니다.
굳이 기술이 아니라도 정부의 규제나 소비자의 인식변화가 그 변화를 이끌 수 있습니다)
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제가 생각하기에 이 책을 읽고 혁신에 대해 가장 크게 느낀 점은
'경쟁영역의 정의' 부분입니다.
에디슨 이후에 모든 것은 이미 개발 되어서 더 이상 개발할 것은 없다라는 말이 있습니다. 저 역시 세상에 완전히 새로운 것은 없다고 생각합니다. 블루오션 역시 새로운 시장을 '만드는' 것이 아니라,다른 시장에 '진입' 하는 것이라 생각합니다. 블루오션의 사례에서 와인제품이 새로운 와인 시장을 만들었다고 적혀 있는데 개인적인 소견으로는 시장을 '만든 것' 이 아니라 기존의 칵테일과 같은 저알콜 시장에 '진입' 하여 파이를 키웠다고 생각합니다.
달리 말하면 상어들이 우글거리는 레드오션에서, 피라미들만 존재하는 넓은 호수가 바로 블루오션이라고 표현하고 싶습니다. 아무도 없는 바다는 존재하지 않는 것이죠. 결론은 경쟁영역을 어떻게 정의 하느냐의 문제입니다.
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그리고 ERRC의 개념은 Company 측면에서의 Value Discipline과 Customer 부분의 Positioning적인 개념인데 이 두 가지를 아주 잘 표현 했다는 생각입니다. 기존 USP니, Positioning의 측면을 제품 제조 단계에서 부터 잘 표현했다고 생각합니다.
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하지만 제품 측면에서의 접근을 주로 시도하는 블루오션 전략은 산업을 뒤흔드는 혁신적 기술 - 전화의 발명, 인터넷의 발명, 데스크톱 시장의 탄생 - 을 모두 설명해 주지는 못합니다.이와 관련해서는 역시 클라이튼 크리스텐슨의 '성장과 혁시 / 미래기업의 조건 ' 또는 리처드 ~의 파과적 또는 Fast Second Str. 를 읽어 보시기를 추천합니다.
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전화기가 발명했을 때, 벨이 AT&T의 사장에게 새로운 기술을 발명했다고 말합니다.사장이 말합니다. '근데 그 장난감을 어디다 쓰지?'
기존 기업은 동기 불균형 때문에 혁신적 시장을 창조할 수 없지만, 그에 대한 해결책을 제시하는 것이 바로 성공기업의 딜레마(Inovator's Dilemma)의 다음 책, 성장과 혁신(Innovator's Solution) 입니다.
작명 센스가 대단합니다.추가적으로 말씀드리면 솔루션이 도출 된 다음에 거시적으로 어떤 혁신이 이루어 질 것인가" 를 볼 수 있는 능력을 기르게 해주는 것이 바로 미래기업의 조건 (Seeing What's Next)입니다. 이것이 바로 제가 경영학에 빠져들게 된 계기가 된 클레이튼 크리스텐슨의 3부작입니다.
( 마케팅에 잠시 빠져 든건 세스고단...)
2007년 5월 28일 월요일
Format
난 왠만해서는 컴퓨터를 포맷하는 성격은 아닌데도..이렇게 저렇게 해서 드디어 컴을 포맷하게 이르었다. 어제 하루종일 시간이 걸려 깔았는데 결론적으로 백번 잘한 포맷이었다. 기존에 이상한 소리가 나던 것도 이제는 잠잠해 졌고 들어가지 못하는 싸이월드도 로그인 되었으며 더욱이 컴퓨터 속도가 굉장히 빨라진 것이다.
사람도 이와 마찬가지 일까. 어느 정도 습관에 젖어 조금씩 조금씩 인생을 부팅하기 시작하면 어느 샌가 느려지고 있는 지도 모른다. 이런 느려진 자신을 위해 가끔씩은 Zero-base에서 시작해야 할 필요가 있는 것이 아닐까. 군대에 가거나 복학을 하거나 직장을 가거나. 가끔씩 Zero-base가 될 때가 있다. 그런 상황에서 사람은 더 커지는 것 같다.
모쪼록 그저 바쁘기만한 일상이지만 내 자신을 위한다면 조금 더 Zero-base적인 생각을 가질 필요가 있다.
사람도 이와 마찬가지 일까. 어느 정도 습관에 젖어 조금씩 조금씩 인생을 부팅하기 시작하면 어느 샌가 느려지고 있는 지도 모른다. 이런 느려진 자신을 위해 가끔씩은 Zero-base에서 시작해야 할 필요가 있는 것이 아닐까. 군대에 가거나 복학을 하거나 직장을 가거나. 가끔씩 Zero-base가 될 때가 있다. 그런 상황에서 사람은 더 커지는 것 같다.
모쪼록 그저 바쁘기만한 일상이지만 내 자신을 위한다면 조금 더 Zero-base적인 생각을 가질 필요가 있다.
2007년 5월 24일 목요일
[서동훈클럽] 2x2 Matrix - 소개 동영상
어제 서점을 거닐다 우연히 사게 된 책이 2X2 Matrix 입니다.이걸 산 결적적인 이유는 매트릭스 두 축을 설정하는 핵심요인이 어떤 것들이 있고 어떤 식으로 도출 되었는지 과정을 알아보고 싶어서 였습니다.흔히 아시는 앤소프 모델이나 BCG, 본원적 경쟁우위 모델등이 이 2X2매트릭스로 표현돤 것이지요.사실 그저 단순한 매트릭스는 표현 방법이지 않느냐.. 라는 생각으로 책을 펼치게 되었는데 이 책은 업계 전문가들에게 추천받은 300여가지의 2X2 매트릭스중 55가지를 선별해서(?!) 하나씩 그 요인이 어떻게 나왔으며 어떤 방식으로 쓰는지 알려주고 있습니다.물론 아직 1/5를 읽은 정도에서 책에 관한 설명을 찾던 중 우연히 번역가의 동영상 소개 강의를 찾게 되어 이렇게 올립니다.이강락 컨설턴트(KR컨설팅 대표)분께서 직접 책을 번역했는데 아래는 소개 동영상이고 책 세미나 동영상이 한시간 분량으로 4천원에 팔고 있더군요... 일단 소개 동영상을 올려 봅니다. http://tvpot.daum.net/clip/ClipView.do?clipid=703307
두바이 리더쉽
두바이의 지도자 모하메드는 일찍이 천재로 잘 알려져 있다고 한다. 그럼에도 그 리더쉽의 중점에는 바로 올바른 비전 설정과 그 비전을 실행하는 추진적이다.
Be excution. 알면서도 못하는 일들이, 해야하지만 하지 않는 일들이 얼마나 많은가.
- 모하메드는 국민들에게 꿈과 희망을 주는 지도자이다. 그가 보여준 출중한 리더십의 요체는 미래를 약속하는 비전이며 그 비전을 실천하는 강한 추진력이다. 그의 자서전 제목 ‘나의 비전―최고를 위한 도전’처럼 그는 최고의 꿈을 제시하고 그것에 도전하는 인물이다. 그는 “두바이에서 불가능한 것은 실패밖에 없다”고 말한다. 그리고 “그동안 보여준 것은 앞으로 해야 할 일의 극히 일부분에 불과하다”고 덧붙인다.
Be excution. 알면서도 못하는 일들이, 해야하지만 하지 않는 일들이 얼마나 많은가.
- 모하메드는 국민들에게 꿈과 희망을 주는 지도자이다. 그가 보여준 출중한 리더십의 요체는 미래를 약속하는 비전이며 그 비전을 실천하는 강한 추진력이다. 그의 자서전 제목 ‘나의 비전―최고를 위한 도전’처럼 그는 최고의 꿈을 제시하고 그것에 도전하는 인물이다. 그는 “두바이에서 불가능한 것은 실패밖에 없다”고 말한다. 그리고 “그동안 보여준 것은 앞으로 해야 할 일의 극히 일부분에 불과하다”고 덧붙인다.
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